Datenschutzeinstellungen🌈 Innovation nach den drei Horizonten von Wachstum nach McKinsey.
🌈 Innovation nach den drei Horizonten von Wachstum nach McKinsey.

🌈 Innovation nach den drei Horizonten von Wachstum nach McKinsey.

Die drei Horizonte von Innovation (eigentlich von Wachstum) erklÀren, wie ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann, obwohl die S-Kurve des Wachstum unweigerlich das Ende jedes GeschÀftsmodell vorhersagt.

Stefan Harms

Auf der letzen Lean Startup Conference im Jahr 2019 hatte ich das GlĂŒck, an einer Session von Hattie Willis von Rainmaking (rainmaking.io) teilzunehmen. Das Thema "Die drei Horizonte von Innovation"* auf Basis der Theorie aus dem Buch "The Alchemy of Growth". In der Session haben wir anhand von verschiedenen Kategorien Beispiele gesucht und damit die verschiedenen QualitĂ€ten der drei Horizonte herausgearbeitet.

Die S-Kurve von Wachstum

In der originalen Veröffentlichung sprechen die Autoren ĂŒber die drei Horizonte von Wachstum. Nur Wachstum reicht nicht fĂŒr ein Unternehmen aus. Wichtig ist es, dieses Wachstum ĂŒber lĂ€ngere Zeit beizubehalten. Denn fĂŒr alle GeschĂ€fte gilt die S-Kurve:

Frei nach
Frei nach innospective.net (Stefan Harms)

Am Anfang geht es langsam voran, man bekommt nur unter Schwierigkeiten neue Kunden. Bis es zum Hockey-Stick-Moment kommt, an dem die Kurve von der Waagerechten fast in die senkrechte abknickt. Dort verkauft sich das Produkt quasi von selbst und alte Kunden bringen neue Kunden. Doch das Wachstum ist endlich und biegt dann wieder in die Waagerechte ab. Von der frĂŒhen Phase der Innovation und der Suche nach Traction, ĂŒber die Phase des Wachstums in die Stagnation zur Phase des Untergangs.

Das Konzept der S-Kurve beschreibt sehr gut die Unausweichlichkeit des Endes jedes GeschĂ€ftsmodells. Je nach Industrie und GeschĂ€ftsmodell erstreckt sich die S-Kurve ĂŒber wenige Jahre bis zu Jahrzehnten. Aber jedes Unternehmen das heute erfolgreich ist und schon lĂ€nger erfolgreich ist, hat diesen Moment des Sich-Neu-Erfindens schon durchlaufen. Sei es, dass der kleine Sportwagenbauer aus Stuttgart auf einem auch große SUVs entwickelt und verkauft oder BOSCH sich von der WerkstĂ€tte fĂŒr Feinmechanik und Elektrotechnik, ĂŒber die Entwicklung eines MagnetzĂŒnder, der sich dann auch in der startenden Automobil-Industrie verkaufen lĂ€sst, bis zum weltgrĂ¶ĂŸten Automobil-Zuliefers. Eine einzelne S-Kurve reicht nicht aus.

Einfach nur die aktuelle S-Kurve zu managen reicht nicht aus: man muss vorbereitet sein, wenn die Stagnationsphase eintritt. Jetzt Vorhang auf fĂŒr die "Drei Horizonte".

Was sind die drei Horizonte von Wachstum?

Die drei Horizonte (Stefan Harms)
Die drei Horizonte (Stefan Harms)

Horizont 1

Horizont 1 beschreibt den Kernbereichs des GeschĂ€ft. Der Horizont 1 trĂ€gt den grĂ¶ĂŸten Teil des GeschĂ€ftsertrag bei. Die Aufgabe des Managements in Horizont 1 umfasst die richtige Positionierung des Unternehmens im Markt und die EffektivitĂ€t des ganzen GeschĂ€ftsmodell. Eine typische Metrik fĂŒr das GeschĂ€ftsmodell in Horizont 1 ist die Umsatzrendite, denn sie umfasst die gesamthaften Kosten und die Optimierung der Umsatzrendite fĂŒhrt zu einer effizienteren DurchfĂŒhrung der Kernprozesse. Ohne den Umsatz aus Horizont 1 gibt es keine Entwicklung und kein Wachstum in Horizont 2 und 3. Doch das Wachstumspotential im Horizont 1 ist endlich, deshalb mĂŒssen Firmen sich mit dem GeschĂ€ft nach dem aktuellen GeschĂ€ft beschĂ€ftigen.

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Ed Catmull nennt das GeschĂ€ftsmodell aus Horizont 1 in "Creativity, Inc"* sehr passend "das Biest", weil es einen Großteil der Ressourcen der Firma braucht und immer mehr Ressourcen an sich bindet.

Horizont 2

In Horizont 2 finden sich die neuen, gerade neu entstehenden GeschĂ€fte. Sie bauen auf den StĂ€rken aus dem KerngeschĂ€ft auf. Sie haben schon die ersten Nutzer und generieren auch schon ErtrĂ€ge. Typisch fĂŒr diese Initiativen ist, dass sie noch große Investitionen fĂŒr weitere Rollouts und Entwicklungen benötigen. Sie haben das einzige Entwicklungsziel, kurzfristig Umsatz und Marktanteil zu steigern. Die GeschĂ€fte auf Horizont 2 mĂŒssen mittelfristig die KerngeschĂ€fte ĂŒbernehmen und entsprechende UmsĂ€tze und Gewinne liefern. Aber erst wenn sie soweit sind, bis dahin mĂŒssen sie aus den Profitmaschinen aus Horizont 1 finanziert werden. Ohne substantielle UntestĂŒtzung vertrocknen die Projekte in dieser Ebene.

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Ed Catmull nennt die neuen Projekte, die mal zu einem UmsatztrÀger werden können, die "Babies" und nennt das Verhalten zwischen Babies und Biest sehr prÀgnant: das Biest frisst die Babies.

Ein GeschÀftsmodell kann von Horizont 2 in Horizont 1 wechseln: wenn die Wachstumsziele erreicht sind und die Umsatzzahlen sich soweit positiv entwickelt haben, dass sie dem KerngeschÀft nicht mehr hinterlaufen. Auf der S-Kurve entspricht das dem oberen Knickpunkt mit dem Text "Wir werden alle reich".

Horizont 3

In Horizont 3 werden die GeschÀftsmodelle entwickeln, die das GeschÀft von morgen tragen sollen. Also wenn das aktuelle und davon abgeleitete Modelle nicht mehr funktionieren. Das Forschungsprojekte, kleine Beteiligungen, Piloten in TestmÀrkten. Sie machen noch keinen Gewinn und man sollte auch nicht erwarten, dass man sie schnell entwickeln kann. Aber ihnen ist gemein, dass sie einmal in der gleichen Liga spielen sollen mit Blick auf Marktanteil und ProfitabilitÀt wie das KerngeschÀft in Horizont 1.

Eine Initiative aus Horizont 3 wechselt in Horizont 2, wenn sich die Zukunftsaussicht sich geĂ€ndert hat. Statt auf einem Zeitraum von zehn Jahren zu schauen, erwartet man Ergebnisse in den nĂ€chste fĂŒnf Jahren. Die ersten Experiment haben erste UmsĂ€tze und Kunden ergeben und die Prognose ist sehr positiv.

Innovation auf den drei Horizonten

Innovation findet auf jedem der drei Horizonte anders statt, weil die Zielsetzung des Managements der GeschÀftmodelle anders ist.

  • auf Horizont 1 geht es um Verbesserung der Marktposition der KerngeschĂ€ft in Bezug auf Positionierung, Preisvorteile oder Effizienzgewinne.
  • auf Horizont 2 geht es um die Einlösung der Versprechens, einen Markt besetzen zu können und damit Geld zu verdienen.
  • auf Horizont 3 eröffnet man MöglichkeitsrĂ€ume.

Nur ein Unternehmen, dass alle drei Horizonte manage't, kann auch langfristig am Markt bestehen. Die Anforderungen an jeden Bereich sind anders: vom klassischen Management, dass die perfekte AusfĂŒhrung von PlĂ€nen mit einer gegebenen Strategie bevorzugt, ĂŒber das Wachstumsdenken bis zur Exploration neuer GeschĂ€ftsmodelle ohne eine Zielvorgabe.

Auch die Anforderungen an die Menschen unterscheiden sich stark. Im ersten Horizont werden sehr pragmatische, erfindungsreiche Menschen gesucht, die gerne tĂŒfteln und die letzten Potentiale durch effizientere Prozesse und besser positionierte Produkte herausholen. Dabei mĂŒssen sie sich im engen Korsett der internen Regelungen durch QualitĂ€t, Controlling und Marketing bewegen und Kompromisse eingehen.

Im zweiten Horizont werden Menschen gefordert, die auch Risiken eingehen und keine Kompromisse beim Thema Wachstum eingehen. Das Ziel der Unternehmung ist die ErkÀmpfung eines neuen Markts. Dabei findet dieser Kampf nicht im Kernbereich statt und schreibt die Regeln selbst.

Im dritten Horizont braucht man Menschen, die nicht mit der Kernfirma verbunden sind. Die einen eigenen freien Blick haben. Man kann auch soweit gehen und sagen, dass man dafĂŒr extern suchen muss und eigene Mitarbeiter durch die AbhĂ€ngigkeit dazu gar nicht in der Lage sind.

Noch die letze Frage: wieviel Budget sollte ich in jeden Bereich investieren?

Im Allgemeinen ist die Weiterentwicklung des Kernbereichs am am wichtigsten und sollte den Löwenanteils des Innovationsbudget beanspruchen, ca. 70 bis 80%. Der Horizont 2 mit den guten Kandidaten fĂŒr neues GeschĂ€ftsfeld, die nur (!) noch entwickelt werden mĂŒssen, sollte den zweitgrĂ¶ĂŸten Anteil erhalten, da dort auch substantielle Investitionen notwendig sind, die man sich aber auch gut mit externen Partner teilen kann. Der Horizont 3 ist natĂŒrlich auch sehr wichtig. Da die einzelnen Projekte einen sehr frĂŒhen Status haben, sind die notwendigen Budgets eher klein. Mit einem kleinen Budget kann man eine großere Anzahl von Initiativen finanzieren.

Photo by James Wheeler from Pexels

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