🌈 Innovation nach den drei Horizonten von Wachstum nach McKinsey.

Stefan Harms

Auf der letzen Lean Startup Conference im Jahr 2019 hatte ich das Glück, an einer Session von Hattie Willis von Rainmaking (rainmaking.io) teilzunehmen. Das Thema "Die drei Horizonte von Innovation"* auf Basis der Theorie aus dem Buch "The Alchemy of Growth". In der Session haben wir anhand von verschiedenen Kategorien Beispiele gesucht und damit die verschiedenen Qualitäten der drei Horizonte herausgearbeitet.

In der originalen Veröffentlichung sprechen die Autoren über die drei Horizonte von Wachstum. Nur Wachstum reicht nicht für ein Unternehmen aus. Wichtig ist es, dieses Wachstum über längere Zeit beizubehalten. Denn für alle Geschäfte gilt die S-Kurve:

Am Anfang geht es langsam voran, man bekommt nur unter Schwierigkeiten neue Kunden. Bis es zum Hockey-Stick-Moment kommt, an dem die Kurve von der Waagerechten fast in die senkrechte abknickt. Dort verkauft sich das Produkt quasi von selbst und alte Kunden bringen neue Kunden. Doch das Wachstum ist endlich und biegt dann wieder in die Waagerechte ab. Von der frühen Phase der Innovation und der Suche nach Traction, über die Phase des Wachstums in die Stagnation zur Phase des Untergangs.

Das Konzept der S-Kurve beschreibt sehr gut die Unausweichlichkeit des Endes jedes Geschäftsmodells. Je nach Industrie und Geschäftsmodell erstreckt sich die S-Kurve über wenige Jahre bis zu Jahrzehnten. Aber jedes Unternehmen das heute erfolgreich ist und schon länger erfolgreich ist, hat diesen Moment des Sich-Neu-Erfindens schon durchlaufen. Sei es, dass der kleine Sportwagenbauer aus Stuttgart auf einem auch große SUVs entwickelt und verkauft oder BOSCH sich von der Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik, über die Entwicklung eines Magnetzünder, der sich dann auch in der startenden Automobil-Industrie verkaufen lässt, bis zum weltgrößten Automobil-Zuliefers. Eine einzelne S-Kurve reicht nicht aus.

Einfach nur die aktuelle S-Kurve zu managen reicht nicht aus: man muss vorbereitet sein, wenn die Stagnationsphase eintritt. Jetzt Vorhang auf für die "Drei Horizonte".

Horizont 1 beschreibt den Kernbereichs des Geschäft. Der Horizont 1 trägt den größten Teil des Geschäftsertrag bei. Die Aufgabe des Managements in Horizont 1 umfasst die richtige Positionierung des Unternehmens im Markt und die Effektivität des ganzen Geschäftsmodell. Eine typische Metrik für das Geschäftsmodell in Horizont 1 ist die Umsatzrendite, denn sie umfasst die gesamthaften Kosten und die Optimierung der Umsatzrendite führt zu einer effizienteren Durchführung der Kernprozesse. Ohne den Umsatz aus Horizont 1 gibt es keine Entwicklung und kein Wachstum in Horizont 2 und 3. Doch das Wachstumspotential im Horizont 1 ist endlich, deshalb müssen Firmen sich mit dem Geschäft nach dem aktuellen Geschäft beschäftigen.

In Horizont 2 finden sich die neuen, gerade neu entstehenden Geschäfte. Sie bauen auf den Stärken aus dem Kerngeschäft auf. Sie haben schon die ersten Nutzer und generieren auch schon Erträge. Typisch für diese Initiativen ist, dass sie noch große Investitionen für weitere Rollouts und Entwicklungen benötigen. Sie haben das einzige Entwicklungsziel, kurzfristig Umsatz und Marktanteil zu steigern. Die Geschäfte auf Horizont 2 müssen mittelfristig die Kerngeschäfte übernehmen und entsprechende Umsätze und Gewinne liefern. Aber erst wenn sie soweit sind, bis dahin müssen sie aus den Profitmaschinen aus Horizont 1 finanziert werden. Ohne substantielle Untestützung vertrocknen die Projekte in dieser Ebene.

Ein Geschäftsmodell kann von Horizont 2 in Horizont 1 wechseln: wenn die Wachstumsziele erreicht sind und die Umsatzzahlen sich soweit positiv entwickelt haben, dass sie dem Kerngeschäft nicht mehr hinterlaufen. Auf der S-Kurve entspricht das dem oberen Knickpunkt mit dem Text "Wir werden alle reich".

In Horizont 3 werden die Geschäftsmodelle entwickeln, die das Geschäft von morgen tragen sollen. Also wenn das aktuelle und davon abgeleitete Modelle nicht mehr funktionieren. Das Forschungsprojekte, kleine Beteiligungen, Piloten in Testmärkten. Sie machen noch keinen Gewinn und man sollte auch nicht erwarten, dass man sie schnell entwickeln kann. Aber ihnen ist gemein, dass sie einmal in der gleichen Liga spielen sollen mit Blick auf Marktanteil und Profitabilität wie das Kerngeschäft in Horizont 1.

Eine Initiative aus Horizont 3 wechselt in Horizont 2, wenn sich die Zukunftsaussicht sich geändert hat. Statt auf einem Zeitraum von zehn Jahren zu schauen, erwartet man Ergebnisse in den nächste fünf Jahren. Die ersten Experiment haben erste Umsätze und Kunden ergeben und die Prognose ist sehr positiv.

Innovation findet auf jedem der drei Horizonte anders statt, weil die Zielsetzung des Managements der Geschäftmodelle anders ist.

Nur ein Unternehmen, dass alle drei Horizonte manage't, kann auch langfristig am Markt bestehen. Die Anforderungen an jeden Bereich sind anders: vom klassischen Management, dass die perfekte Ausführung von Plänen mit einer gegebenen Strategie bevorzugt, über das Wachstumsdenken bis zur Exploration neuer Geschäftsmodelle ohne eine Zielvorgabe.

Auch die Anforderungen an die Menschen unterscheiden sich stark. Im ersten Horizont werden sehr pragmatische, erfindungsreiche Menschen gesucht, die gerne tüfteln und die letzten Potentiale durch effizientere Prozesse und besser positionierte Produkte herausholen. Dabei müssen sie sich im engen Korsett der internen Regelungen durch Qualität, Controlling und Marketing bewegen und Kompromisse eingehen.

Im zweiten Horizont werden Menschen gefordert, die auch Risiken eingehen und keine Kompromisse beim Thema Wachstum eingehen. Das Ziel der Unternehmung ist die Erkämpfung eines neuen Markts. Dabei findet dieser Kampf nicht im Kernbereich statt und schreibt die Regeln selbst.

Im dritten Horizont braucht man Menschen, die nicht mit der Kernfirma verbunden sind. Die einen eigenen freien Blick haben. Man kann auch soweit gehen und sagen, dass man dafür extern suchen muss und eigene Mitarbeiter durch die Abhängigkeit dazu gar nicht in der Lage sind.

Noch die letze Frage: wieviel Budget sollte ich in jeden Bereich investieren?

Im Allgemeinen ist die Weiterentwicklung des Kernbereichs am am wichtigsten und sollte den Löwenanteils des Innovationsbudget beanspruchen, ca. 70 bis 80%. Der Horizont 2 mit den guten Kandidaten für neues Geschäftsfeld, die nur (!) noch entwickelt werden müssen, sollte den zweitgrößten Anteil erhalten, da dort auch substantielle Investitionen notwendig sind, die man sich aber auch gut mit externen Partner teilen kann. Der Horizont 3 ist natürlich auch sehr wichtig. Da die einzelnen Projekte einen sehr frühen Status haben, sind die notwendigen Budgets eher klein. Mit einem kleinen Budget kann man eine großere Anzahl von Initiativen finanzieren.

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